O desemprego no Brasil caiu de 14,9% em janeiro de 2021 para 5,8% em janeiro de 2026. No mesmo período, o país gerou 9,2 milhões de empregos formais. A massa de rendimento real cresceu 25%.
São números que, em qualquer outro momento, apontariam para um varejo em expansão acelerada.
Mas o varejo cresceu apenas 1,6% em termos reais em 2025. E maio de 2026 chegou com o mesmo ritmo tímido.
O que está acontecendo? E quais são os 3 freios que estão parando o varejo mesmo com o emprego em alta?
O paradoxo que todo gestor de loja está sentindo
Se você trabalha no varejo e tem essa sensação de que algo não fecha — o emprego está bom, as pessoas têm renda, mas o movimento na loja não reflete isso — saiba que você não está errado.
Segundo o Radar Scanntech, relatório que monitora o desempenho de milhares de lojas em tempo real, o faturamento de maio cresceu 1,6%. Mas esse crescimento veio todo do aumento de preço (+4,5%). As unidades vendidas caíram 2,8%. O fluxo de clientes nas lojas recuou 2,7%.
O consumidor está comprando menos, indo menos à loja, e o ticket médio só sobe porque o preço foi lá.
Isso não é um problema de loja. É um problema estrutural. E tem três causas principais.
O primeiro freio: os juros que drenam a renda antes da compra
Quando se fala que a família brasileira tem mais renda do que antes, a pergunta certa não é quanto ela ganha — é quanto sobra depois de pagar as contas.
O comprometimento da renda das famílias brasileiras com dívidas passou de 22,2% em janeiro de 2021 para 29,7% em fevereiro de 2026. Quase um terço do salário vai pagar parcela, antes de comprar comida ou roupa.
O endividamento total das famílias foi de 47,5% para 49,9% da renda no mesmo período.
Na prática, funciona assim: a pessoa tem emprego, tem salário, mas a parte que sobraria para o consumo está comprometida com crédito caro. Financiamento de carro, cartão rodando, crédito pessoal. Os juros altos do Brasil são uma torneira aberta que esvazia a renda disponível.
O consumidor que quer, mas não pode
Isso explica um comportamento claro que os dados do Scanntech mostram: o shopper está comprando embalagens maiores (+1,0% no tamanho médio) para diluir o custo por unidade. Vai menos vezes à loja, mas quando vai, tenta fazer render mais.
É comportamento defensivo. A pessoa não desapareceu do mapa. Ela está racionando.
Para o varejista, isso significa uma coisa: o cliente ainda existe, mas precisa de uma razão mais forte para comprar. Uma oferta genérica não resolve. Uma oferta no produto certo, na hora certa, para a pessoa que já demonstrou interesse naquele produto — essa converte.
O segundo freio: o dinheiro que vai para as bets
Em 2025, a receita bruta (GGR) das apostas esportivas no Brasil foi de R$37 bilhões. O volume total apostado chegou a R$250 bilhões — as plataformas devolvem cerca de 85% como ganhos para apostadores.
Para ter referência: R$250 bilhões representa até 10% de todo o varejo brasileiro.
Segundo diferentes fontes de pesquisa, as bets já alcançam penetração em cerca de um quarto dos lares brasileiros. Não é nicho.
O problema do dinheiro que gira
A questão não é só quanto as pessoas perdem. É o comportamento que a plataforma cria. Quem ganha tende a apostar de novo, estimulado pelos mesmos mecanismos de gamificação que o varejo de e-commerce usa para incentivar compra impulsiva.
O dinheiro circula dentro do ecossistema das bets antes de chegar à loja.
Ainda não há estudos que quantifiquem com precisão o impacto líquido no varejo. Mas a correlação entre a expansão das apostas e o baixo crescimento do consumo físico é difícil de ignorar.
Como o varejista responde a isso?
Não tem como competir diretamente com o estímulo dopaminérgico das bets. Mas dá para trabalhar com o que o varejo tem de melhor: relacionamento.
Lojas que conhecem seus clientes pelo nome, que mandam a oferta certa na hora certa, que criam razão para a visita — essas têm uma vantagem real. Não é missão impossível, mas exige deixar de mandar mensagem genérica para toda a base e começar a tratar cada cliente como um indivíduo.
O terceiro freio: o GLP-1 mudando o que as pessoas comem
As chamadas “canetas emagrecedoras”, baseadas no princípio ativo GLP-1, estão crescendo rápido no Brasil.
Uma pesquisa da Scanntech apurou que 6% da população adulta brasileira já usa esse tipo de medicamento. Estudos de penetração domiciliar chegam a índices de até 30% das famílias nas quais alguém usa ou já usou.
O impacto no varejo alimentar começa a aparecer: menos consumo de categorias calóricas, mudança nos hábitos alimentares, e uma despesa mensal fixa e alta que compete diretamente com o orçamento de compras
Um paralelo com a telefonia móvel
É cedo para quantificar com precisão o efeito do GLP-1 no varejo. Mas a lógica é parecida com o que aconteceu com a telefonia móvel nos anos 2000: quando o celular entrou no orçamento das famílias como despesa recorrente, uma fatia do consumo foi realocada. O varejo demorou anos para entender onde aquele dinheiro tinha ido.
O GLP-1 pode ser o próximo realocador silencioso.
As farmácias já estão capturando parte dessa receita. O varejo alimentar e o food service vão sentir a mudança no mix de categorias ao longo do tempo.
O que não está explicado ainda
Vale dizer o que esses três fatores não explicam: a resiliência de categorias específicas.
Energético cresceu 27,5% em maio. Pet cresceu 3,1%. A cesta de Bazar cresceu 11,2%, puxada pela Copa do Mundo. Algumas partes do varejo estão indo bem — não porque o cenário macro está melhor, mas porque essas categorias atendem a algo que o consumidor não abre mão, mesmo com pressão financeira.
Isso é uma pista importante para qualquer gestor de loja.
O que o varejista pode fazer agora
Mudar os juros ou regular as bets não está no raio de ação do lojista. Mas há três movimentos práticos que fazem diferença:
1. Identifique quem ainda tem capacidade de compra na sua base.
Nem todo cliente está igualmente pressionado. Clientes de ticket mais alto, com histórico de compras frequentes, tendem a ter mais resiliência. Concentrar esforços neles — ofertas personalizadas, comunicação por WhatsApp, programa de fidelidade ativo — gera resultado mesmo num cenário difícil.
2. Pare de mandar oferta genérica.
Num momento em que o consumidor está racionando, mensagem de massa não converte. O que converte é oferta relevante para o comportamento daquele cliente específico. Quem comprou café nos últimos 30 dias precisa de uma comunicação diferente de quem não comprou nada há 60 dias.
3. Monitore a retração por categoria, não só o faturamento total.
O faturamento pode crescer por preço mesmo com o consumo caindo. Gestores que só olham o número grande perdem o sinal de alerta. O dado relevante é a variação em unidades por categoria — porque aí você vê onde o cliente está cortando.
Plataformas como a Lemon go https://lemongo.com.br/lemon-go-contato-inteligente/ trabalham exatamente com essa camada de inteligência: identificar o comportamento de compra por cliente, por categoria e por período, para que a loja saiba onde a demanda sumiu e quem ainda tem espaço para comprar mais.
Estudo de caso: loja que parou de olhar só para o faturamento
CASE: Rede de Supermercados do Paraná
Uma rede de super mercados, nossa cliente, percebeu que o faturamento estava estável, mas o número de clientes ativos havia caído. Ao cruzar o histórico de compras por cliente com a evolução por categoria, identificaram que um segmento específico da base tinha reduzido drasticamente a frequência de visitas — não porque deixou de comprar, mas porque estava indo para um concorrente.
Com isso em mãos, criaram uma campanha de reativação segmentada, com ofertas nas categorias que esse grupo historicamente comprava.(Produtos que identificados pelo nosso algoritmo com alto nivel relação e confiança ao produto em queda) e de tiveram 28% aumento de frequência de compra, e adesão a campanha de 32%
O ponto central: sem a leitura por cliente, essa informação não existia. O número agregado não mostrava o problema.
Quando isso vai mudar?
A análise do Alberto Serrentino, fundador da Varese Retail e um dos principais especialistas em varejo no Brasil, é direta: “a melhora no mercado de trabalho já não basta para que o varejo brasileiro volte a ter crescimento saudável e sustentável de maneira estrutural.”
Vai ser preciso que os juros voltem a patamares compatíveis com a capacidade de endividamento das famílias. Que políticas de educação financeira e marcos regulatórios controlem despesas que corroem a poupança. E que o varejo use melhor os dados que já tem para trabalhar com quem ainda pode comprar.
O cenário difícil não vai embora por decreto. Mas o varejo que entende o comportamento da própria base sai na frente dos que estão esperando o macro melhorar para começar a agir.
Obrigado! E espero que tenham gostado da leitura 🙂
